我们今天讨论的是一位改革家，他叫谭旭光。
谭先生1961年人，在国企改革三年行动收官之年，刚过耳顺的他，值得全国的国企朋友们好好看一看、比一比、学一学。
这是由于几个原因：
今年初，山东省选出三名杰出企业家，全省一共就三名，谭旭光先生是其中之一；今年4月，他的改革发展优秀思想在全国地方国企改革三年行动推进会上得到高度肯定。
从1998年开始，他用20年时间，将一家长期拖欠工资、马上破产的国企潍坊柴油机厂，改革发展成为收入规模3000亿，全球领先的跨国企业。
从2019年开始，通过3年时间，他带领中国重汽集团改革转型，推动单一品牌重卡占有率已上升到国内行业第二位。
成就是显著的，数字是惊人的，这个背后一定有精彩的故事、璀璨的人生，也一定会有普遍的规律、潜藏的价值。
谭旭光先生20年成功改革背后，有哪些规律值得全国国企改革朋友们思考借鉴呢？
知本咨询略作整理，给大家了聊一聊国企改革家谭旭光的三个习惯，那就是：
自我批判
喜新爱变
善做敢当
自我批判：改革家成功的起点
以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。
这句历史名言流传一千多年，大家都觉得很好、很对，但真正可以每天“三省吾身”，对镜检查的人有多少呢？真正可以找到差距，痛视不足的人有多少呢？真正可以自我批判，清零重来的人又有多少呢？
这恰恰是一个普通企业管理者和一个改革家的重大差别、根本差别。
拥有一个自我批判、反省检讨的基因和习惯，并不是一家企业天生能够具备的，必须要企业的领头人注入进来，而这恰恰是谭旭光给潍柴和重汽带去的最宝贵礼物。
1998年，他在潍柴最为困难的时候出任总经理，开始深入调查研究，提出“潍柴是一个有希望的困难企业”，“希望就是潍柴经过几十年的技术改造，已经确立了企业的产品方向，有一支业务精湛的科技队伍和敢打善拼的职工队伍；所谓困难，就是潍柴作为一个典型的国有企业，存在着国有企业的种种弊端。”
在这次调查和反思的基础上，他积极推动了潍柴的管理机制改革、产权制度改革、营销体系改革、品质控制改革、技术创新改革等五大项变革措施，只用几年时间就让这个濒临死亡的企业涅槃重生。
企业不行的时候，到处都是问题，找毛病是不得不做，到了企业有起色、有名气、客户上门的时候，不仅没有骄娇二气，反而更有危机意识，才叫做自我批判成为习惯！
1998年之后，潍柴利用改革发展成为上市公司，并且通过创新产品成为国内一流企业，开始尝试国际化发展道路，企业收入从几十亿增长到2013年的1000亿，一切显得非常美好。
但是，谭旭光并不这么认为。
2013年10月，潍柴集团领导干部会议隆重召开，谭旭光作题为“狼真的来了！”的讲话，向公司全体干部员工发出预警。
他说，“我们独霸天下的时代一去不复返了。我们已经受到了前所未有的内部和外部强烈的挤压，如果稍有不慎，就会被‘狼’吃掉。”
这次会议之后，潍柴开启了1998年之后的第二个改革周期，不断自我拷问、自我否定、自我革新，追求世界一流 “潍柴梦”。
2019年，谭旭光担任中国重汽的董事长，他的工作也是从自我批判开始的。
他认为，必须“以壮士断腕的精神全力推进改革实现新突破”，尽快解决重汽法人治理结构混乱，产权结构复杂，人员过多、人浮于事，干部职数过多，年龄结构不合理，考核分配制度形同虚设，集团包袱沉重，主业不突出等六大问题。
“重汽身上的问题，20多年前的潍柴同样存在。但当时的潍柴已濒临破产，所有人都知道，不改就是死。今天的重汽虽然‘全身是病’，但还没到生死存亡的地步。这个时候改革，触动利益更大、阻力更大。搞不好，就会掉进深渊。”
2022年5月，谭旭光依然率领潍柴进行自我批判，这次的对象是公司职能部门。他说，“职能管理部门已经开始出现了部分组织坏死、组织麻木、组织内耗的弊病，但还没有病变，需要吃点“消炎药”。现在职能管理部门走向了两个极端：有的像养老院，一堆懒人闲人，在企业毫无价值感、存在感；有的天天跟打仗似的，风风火火、跑这跑那，整天说自己很忙，正确事没干多少。”
只有自省，才能发现企业的认知问题，只有将自我批判成为一种习惯，才能开启不断推动变革发展，跨越成长瓶颈的曲线。
喜新爱变：改革家进化的道路
喜新爱变，和朝三暮四、朝令夕改完全无关。
改革家之所以要改变现状，除了对自我不足的反思批判，还需要持续制定更新、更高、更远的目标，不断挑战新高度。
改革家，确实需要充满好奇心，愿意持续进行试验，故步自封的人干不成，小富即安的人也干不好。
谭旭光就是这么一个人。他总是不断给自己和企业制定新目标，走出新道路。
不争第一就是在混。
潍柴企业文化说，“不争第一就是在混”是一种主动进取的精神和状态。集团之所以能在日趋激烈的市场竞争中战胜挑战、赢得发展，靠的就是舍我其谁、敢于斗争的工作激情。
1998年开始推动潍柴改革时，除了进行三项制度改革、股份制改革这些大家都在干的事情之外，他的更大、更核心的贡献，就是大幅度改变了潍柴的市场营销体系，同时开创了用技术研发带动企业发展的新道路。知本咨询认为，这才是今天潍柴长期领先的核心基础。
1998年之前，潍柴产品市场主要在船机和车机上。
1999年，在巩固固有市场的基础上，销售重点向工程机械配套服务市场转移。率先在行业内提出了服务产业化的理念，将服务产业化的理念注入产业链，与服务商建立忠诚、持久的伙伴关系，形成可支持潍柴长期发展的优秀的营销服务体系，以服务创造差别，以差别建立优势。
多年来潍柴走出了一条“引进--消化吸收—链合创新--自主研发”之路，努力提高自主研发能力，掌握核心技术，打造自己的品牌。
即使潍柴已经成为世界领先的发动机企业，谭旭光依然有新目标，那就是在2025到2030年，潍柴控股要以核心技术支撑多元动力总成集群发展，打造最具竞争力的动力解决方案，成为受人尊敬的世界级科技强企，在产业链的共同努力下，让中国“心”助推全行业更加强大。
谭旭光喜新求变，还体现在他特别爱走在时代前面。
2008年开始，全世界感受到金融危机的冲击，很多企业在求自保、求平稳，但是潍柴开始利用这个机会，展开了大规模的同行业跨国并购。
从2009年收购法国企业博杜安开始，在几年的时间内，战略重组法拉帝公司，收购世界领先企业德国凯傲集团，推动潍柴控股从一家国内优秀企业，成长为全球化公司、世界一流企业。
“要站在全球视野看危机，站在实现百年企业的愿景看危机。”2017年谭旭光狂飞几十万公里，4次到日本、4次到欧洲、3次到美国、2次到加拿大，走访德国博世、德国道依茨、日本小松、日本电装等，去斯坦福大学和谷歌人工智能领军科学家探讨大数据，去硅谷百度阿波罗无人驾驶研发中心体验“无人驾驶”……
谭旭光说，“面子就是狗屁，进步才是硬道理。”求新追变要发展，体现在他对效率的高要求，并形成潍柴的核心精神。
这就是“一天当两天半用”。
潍柴解释，面对残酷竞争的丛林法则，生存下去的唯一出路就是让自己更强大。只争朝夕、不进则退，我们只有比别人跑得更快，才能具有领先优势。
善做敢当：改革家成功保障
谭旭光有几个流传很广的绰号，“谭疯子”、“谭大胆”……
这些美誉，是他多年来改革雷厉风行、直面矛盾的风格写意画。
谭旭光说，“企业家要有担当精神，不能怕出事，不敢担当。”
潍柴的改革，是观念的大撞击、利益的大调整，有人总结当年这次改革是“扛着铡刀搞改革”。
“不换思想就换人，这一点必须坚定不移。”谭旭光说，“没有任何退路，制度上明确改革举措，执行中一碗水端平，谁也不能例外。谁说情，就地免职。”
国企改革是“硬碰硬”碰出来的，是迎着困难干出来的，正是当年这次动真碰硬、完全彻底的三项制度改革，才推动了潍柴二十年的蜕变。
2019年以来，中国重汽的改革中，谭旭光的善做敢当习惯，依然充满动真碰硬的温度。
他说，“全体领导干部要做好充分的思想准备，顶住压力、扛起责任，不做太平官,不怕得罪人。”
“要逐级承担、落实责任、形成合力，特别是各单位党政一把手要亲自挂帅，不畏难怕事、瞻前顾后，不讨价还价、斤斤计较，不等待观望、被动执行，想新招、闯新路，以务实有力的行动推动改革落地。”
“各级领导干部要牢记守土有责，在改革问题上不能往外推，不能等靠要，更不能推诿扯皮置身事外。在这里我特别强调一点，凡是推、躲、让，转移矛盾的领导干部要就地免职，不换思想就换人,不负责就问责,不担当就挪位,不作为就撤职。”
谭旭光在2016的一次干部会议上提出了“四个永葆”，用来总结他的改革习惯，是比较恰当的：
永葆危机意识，不断否定自我；
永葆创业激情，树立高昂斗志；
永葆改革锐气，敢于撞击矛盾；
永葆务实作风，坚决执行到位。
聊到这里，不由想起南环瑾先生对于改变的提法。
“事无巨细，学无古今，人无老少，一切都在求变、待变、必变的巨变过程中，世间有三等人：
懂了真正的变，就晓得如何‘适变’，不等到‘变’来了以后才变，而要先领导变。
我常说第一等人是自己创造机会，领导了变；第二等人机会来的时候，把握了机会，如何去应变；第三等人失去了机会，被动受变，随物化去了。”
显然，谭旭光和他领导的潍柴、重汽干部队伍，都做到了向第一等人冲锋，因而可以在竞争中杀出重围，建立世界一流企业。
谭旭光是独一无二的，而改革家的习惯可以学习获得，让我们一起努力，向改革家学习，向“第一等人”前进。
有记者这样描述他，“谭旭光是一个很有性格的人。远远地看他，个子虽不太高，脸上却有一种傲气，尤其是在他仰头的时候；近前接触，从他不大却闪烁的眼睛中，可以明显感觉到智慧和乐观。”